導語：近日，上海建工集團黨委書記、董事長徐征在集團總部接受了《哈佛商業評論》中文版高級記者廖琦菁的專訪，詳細解釋了上海建工進入財富世界500強、構建“國家隊”能力、市場布局、向“建筑服務商”轉型中的挑戰、主業與新業務的平衡、規模與效率的關系，以及核心能力建設、內部管理、技術創新、人才激勵、領導力等問題背后的戰略思考和管理理念，采訪稿刊登于《哈佛商業評論》中文版2021年第2月刊，原文轉載如下。

據介紹，《哈佛商業評論》( Harvard Business Review，簡稱 HBR )創建于1922年，是哈佛商學院的標志性雜志。建立之初，它的使命就是致力于改進管理實踐。發展90年后，HBR已經成為先進管理理念的發源地，致力于給全世界的專業人士提供縝密的管理見解和最好的管理實踐，并對他們及其機構產生積極的影響。目前，HBR在全世界有10種語言的11個授權版本,包括在臺灣地區發行的繁體字版和2012年7月起在大陸地區出版的簡體中文版。

提要：前瞻性的戰略布局、崇尚技術的企業文化，以及掌舵者的務實管理是上海建工脫穎而出的三大法寶。

如果沒有“中國第一高”632米上海中心、沒有特斯拉“超級工廠”，上海建工集團（下稱“上海建工”）很少會出現在公眾面前。2020年，這家建筑行業的“隱形巨人”以超2000億元營收入選《財富》世界500強。上海建工擁有300余家全資控股公司以及4萬多名員工，是中國建筑行業的龍頭企業。

董事長徐征連續 5 年入選《哈佛商業評論》中國百佳CEO。自2002年就任上市公司董事長以來，徐征帶領上市公司用10年完成營收百億元到千億元的突破，再用6年使營收翻番至2000億元。徐征任期內，上海建工年復合增長率達到 20.17%，給股東帶來的總回報為342%。

許多人將上海建工的持續領先歸功于上海這座城市的崛起與其國資背景，但深入了解這家企業的發展歷程后我們發現，這些也許為上海建工帶來了一些先發優勢，但企業經營業績得以在近20年間保持雙位數增長，背后的秘訣遠不止于此。

前瞻性的戰略布局、崇尚技術的企業文化，以及掌舵者的務實管理是上海建工脫穎而出的三大法寶。早在2007年，上海建工便提出全國性布局，這一先發戰略令上海建工在“后世博”10年進入快速發展期。而2015年提出的五大新興業務（城市更新、水利水務、環境工程、工業化數字化建造和建筑服務業），更是讓上海建工實現多點開花，其中水利水務、環境工程板塊在2020年營收均超過百億元。

科技創新是上海建工戰略落地的重要保障。通過對前沿技術的不懈追求，依靠成熟的研發體系與大量投入，以及一支具備“工程師氣質”的團隊，這家企業得以從競爭激烈的建筑行業中脫穎而出，成為諸多“超級工程”背后的幕后英雄。

2020年年底，徐征在位于黃浦江畔的上海建工總部接受了《哈佛商業評論》中文版的專訪。他談鋒甚健，快人快語，為我們詳細解釋了指導上海建工多年高速增長的管理理念，剖析了“超級工程”背后的技術支撐，并分享了自己對領導力的看法。

長期堅持能力建設

HBR中文版：上海建工連續多年保持雙位數增長，2020年入選《財富》世界500強，其中的原因是什么？

徐征：這與公司的愿景有關。從上海建工的基因看，我們把自己定位為“國家隊”，希望在服務國家戰略的同時自我成長，成為行業的頭部企業。那么毫無疑問，發展的規模、質量以及給社會帶來的價值是我們所追求的。

在企業經營上，我長期遵循的思路是，在服務國家戰略的過程中找到上海建工的成長空間，提供適應于中國社會各個發展階段的服務，讓社會認同我們的價值，讓企業得到健康發展。

因此上海建工必須建設符合這一定位的能力，所以從“十一五”到現在，我們一直在進行能力建設，長期堅持的結果使上海建工始終保持比較穩健的增長。

HBR中文版：如何構建“國家隊”能力？

徐征：第一是塑造企業氣質。上海建工所有員工，尤其是核心團隊，必須認同企業的戰略愿景，我們的骨干要符合企業的氣質。核心團隊的氣質，對企業的影響深遠，這也是我們在干部引進培養和選拔上的重要衡量指標。

第二是文化建設。我們強調三句話：強化“國家隊”意識，塑造“工程師”氣質，培育“服務商”文化。做好定位，制定好戰略，建設好文化，引領好隊伍，如此大體量的上海建工才能達到企業理念一致、行動一致，保持一定規模的發展。

HBR中文版：這也是上海建工從眾多同行中脫穎而出的原因嗎？

徐征：前面談到的是基礎。我認為，科學管理是上海建工能夠長期穩定高速發展的一個重要原因?？茖W管理，或者說不斷優化管理流程非常重要，使我們能夠在行業中具有一定優勢，擁有領先點。

具體從三個維度著手。第一是緊跟時代潮流，在外部環境變化過程中，管理制度一成不變是很難適應外部變化的。作為管理者，對大事要分析得清楚，審時度勢非常重要。第二是基于優良傳統而非顛覆性的改造。比如上海建工從“十三五”強調的三大基因：人民軍隊的“執行力”基因、近代建筑營造商的“誠信”基因，以及上海郊縣匠人的“工匠”基因。要把這種基因保存好、繼承好、發揚好。第三是在現代社會快節奏的經濟運行過程中，效率優先，不能因為追求完善的制度而影響效率。

HBR中文版：你上任不久便提出了全國布局的戰略，是地方國有建筑企業中最早一批走出去的企業。當時制定這個戰略的出發點是什么？

徐征：這個問題非常好。2007年上海建工提出全國化時，是上海市場最好的時候，當時上海處于世博會建設最火熱的階段，整個上海就是一個大工地，很多人都認為公司的發展沒問題。但靜下心來，我和主要骨干對上海市場的未來做了一些判斷。從長遠看，上海的地域有限，公司在上海的業務量不可能持續高增長。另一方面，世博會建設讓上海建工的能力有了很大的提升，如果未來發展的平臺依然在上海，公司的能力就會空放。

所以上海建工決定要走出去，公司“立足上海、服務全國、海外發展”的思路指導了我們在“十二五”到“十三五”這十年間的發展?，F在看上海建工在全國市場的良性發展，是十年磨一劍，如果沒有十多年前的戰略決策，今天的上海建工就不可能取得這樣的成績。

HBR中文版：隨著全國布局、走向國際，你們的發展重點還會在上海嗎？

徐征：上海對上海建工的影響是融在血液中的，很難改變。上海開放、重商的精神給公司幾代領導人和核心骨干很深的影響。上海建工發端于上海，成長在上海，但上海建工要進一步做大，不能局限于上海，它必須走向全國走向全球。

HBR中文版：2016年為何又提出向建筑全生命周期服務商轉型？

徐征：過去外界認為上海建工是一個建筑施工單位。實際上，在我們看來，建筑是一個有生命的產品，它可能存在50到100年，生命周期非常長。從前期的項目策劃，到項目整體的咨詢設計服務、投資建造，再到未來的運行維護乃至于更新。如果上海建工在建筑的全生命周期中能夠提供服務，那么公司的價值就會得到體現。如果我們的能力能夠匹配這一愿景，那么毫無疑問公司產業鏈就會拉長。

HBR中文版：找到新業務增長點的關鍵是什么？

徐征：作為兩屆的全國人大代表，我習慣看政府的一些發展規劃，尤其關注跟我們相關行業的發展。在這個過程中，了解國家未來發展的重點和支點在什么地方，有了清晰的認識后，我們會提前布局。

以上海建工五大新興產業中的城市更新為例。當時我們注意到，在上海市委、市政府的一個報告里有這樣幾句話：“城市是有溫度的，建筑是可閱讀的，街道是可漫步的?！蔽覀冋J為未來城市更新一定會成為熱點，上海建工有這樣的技術能力，就要把優勢發揮出來，服務于這個城市，使它成為“可閱讀有溫度可漫步”的城市。

如此緊跟，未來一旦市場有機會，毫無疑問，上海建工的市場份額最大。這不是說政府保護我們，而是我們要占領先機，無論是設計還是專業技術，我們的能力是最強的。一個產業從發展到成熟，有一定周期，如何做準確的判斷、提前布局，是我們這類企業的發展關鍵所在。

HBR中文版：上海建工一直在拓展新業務，這背后是一種危機感嗎？

徐征：我認為作為一個企業的主要領導，時刻要有危機感。過去有一種說法，做企業的主要領導，要對崗位有敬畏之心，對行業的發展保持高度敏銳，對企業的未來發展要如臨深淵、如履薄冰，始終保持緊張的狀態，警惕可能發生的各種問題。沒有危機感，企業肯定會出問題。當然危機感不是說當下的慌亂和焦慮，而是對未來的一種預判。

HBR中文版：從傳統的施工企業到建筑全生命周期服務商轉型的過程中，你們遇到了哪些挑戰？

徐征：挑戰來自我們對自身的要求，來自對標自身定位過程中的能力不足。所以我們一直在檢視自己，強調聚焦能力建設。比如作為服務商，要主動為業主優化方案，提高產品的使用效率，降低成本。但我們有些管理人員，認為這是投資商的事，意識上存在差距。當然也有能力上的差距，比如數字化技術，我們希望把一個建筑項目從策劃設計到建造的過程用數字化技術描述出來，未來運營維護時可以了解它的前世今生。要做到這些，我們骨干隊伍的數字化能力還達不到，為此聘用了一些相關人才，希望通過新技術運用給行業帶來革命性的提升。當然我相信，通過公司不斷努力所謂數字化鴻溝會不斷縮小。

HBR中文版：轉型對現有的優勢業務會產生什么影響？

徐征：公司從承包商向服務商轉型，對于主業只有促進沒有削弱。轉型的過程，對每一個環節的能力要求是不斷增強的，不會削弱某些能力。

HBR中文版：在相關多元化和主業聚焦之間，你們怎么平衡？

徐征：上海建工目前非常重視五大新興業務，但我們很強調建造業務，建造業務是我們發展的基石。上海建工最大的優勢是建造，另外，我們要發展其他相關的延伸業務，建造業務就是我們最大的人才庫。建筑行業的人才復合性非常強，未來很多新業務的人才可以從這個人才庫挖掘。如果這一部分弱化了，那么其他業務的發展就是無源之水。

HBR中文版：隨著業務的不斷增加，你們如何處理規模帶給效率的挑戰？

徐征：這是大型企業始終面臨的一個問題，所以我們一直強調效率。企業做大了，風控就越來越重要。但隨著制度越來越完善，程序越來越嚴格，它和效率一定會發生背離。所以在所有大企業中，一定存在風控和效率之間的矛盾。

我們從三方面解決這對矛盾。一是分階段風控，不是把全世界最好的風控體系拿來用，現在成功的風控案例很多，全部拿來用，企業的適應性有問題，要做適應企業當前發展階段的風控。

二是分級風控。企業一定要分級進行控制，否則一個籠子里關的鳥太多了，肯定都會死掉，每個籠子放一兩只鳥就沒事，所以這個事情上海建工會分級做，當然它的具體邏輯安排很重要。

三是在風控上強調市場反應。通過市場的反應，比如風控對效率的負面影響，來進行修正。一個好的風控體系是經過不斷反思不斷修正形成的。

用科研體系支撐“超級工程”

HBR中文版：上海建工一直給外界留下承接“超級工程”的印象，這是否你們特意做的戰略選擇？

徐征：超級工程一般有三大特征，一是特別難，像中國第一高樓上海中心，還有上海迪士尼都是特別難的工程。二是特別大，像上海進博會的“四葉草”，147萬平方米工程量巨大。三是時間特別緊，特斯拉的超級工廠建造周期是6個月，港珠澳大橋澳門口岸旅檢大樓是當年開工當年交付。我們完成的這些工程在世界范圍都得到了高度認可。

做別人不能做的，或者說比別人做得更好，是展示上海建工能力最好的平臺?，F在大家都說做難的工程找上海建工。這些工程既能宣揚我們的品牌，同時也能使我們的能力得到提升。

HBR中文版：建造超級工程需要上海建工具備哪些核心能力？

徐征：這些工程對于公司能力的運用和展示是全方位的。它不是靠一個項目團隊就能實現的，背后是強大的體系支撐。比如上海建工是行業中第一個成立工程研究中心的，2013年我們認識到隨著數字化在建筑行業的應用，行業整體的工業化程度提高，它一定會帶來很多革命性的變化，所以公司成立了工程研究總院。

當時我們內部也有一些聲音，質疑這個產業到底需不需要，因為這部分投資純粹是支出。但是時間長了，效益就出來了。上海建工每年的研發投入非常高，如果沒有前期的研發投入，我們就不可能成為行業的領先企業。

HBR中文版：你們如何保證研發投入的有效性？

徐征：原則是始終圍繞行業的核心技術進行研究。具體從三部分開展，第一部分是超前研究，就是始終關注行業熱點、跟蹤國際前沿技術。第二部分非常重要，是應用技術研究，它與超前研究之間不斷切換。應用技術研究占比在50%以上，這部分能短期產生效益，不斷體現科研的價值。第三部分是前沿設備技術的合作開發，比如在建設上海中心時，我們與三一重工共同開發了世界頂級的混凝土輸送泵。我認為目前的研發投入占比和方向是比較合理的，保證了科研在企業中的地位，也促進了研發工作的順利開展。

HBR中文版：你們還設置了分層次的研發體系，這種設計的初衷和目標是什么？

徐征：首先，上海建工的研發體系發端于基礎的技術管理體系，后面逐步分離出來。在這一過程中，我們希望研發機構與生產有比較強的結合度。所以在設計時，我們的研究總院以前沿技術為主，前沿技術占60%,應用技術占40%。我們二級的研發機構應用技術占到80%,前沿技術占20%,這20%是與研究總院聯合研究。這樣的設定是比較有效的，如果研發和生產實踐、市場需求不能高度結合，那么大家對研發的依賴度就不高，依賴度不高研發就沒有機會，也沒有地位了。

HBR中文版：目前信息技術正在對各行業進行滲透和重塑，未來技術優勢是否變得更為關鍵？

徐征：上海建工之所以在文化建設上強調“工程師氣質”，是因為我們要在新時代實現高質量發展，最根本的是創新能力、研發能力和技術執行能力。要提升這些能力，核心骨干隊伍是不是崇尚技術非常重要。

現在大家都在說數字化轉型，如果我們的核心骨干團隊不崇尚科技，他們就不會去擁抱互聯網、踐行數字化轉型。所以我們在隊伍建設中一直強調骨干團隊能夠發自內心地接觸新科技、擁抱新科技、實踐新科技。

內部管理關注規模、利潤和現金

HBR中文版：在擔任上海建工董事長的十多年間，你在內部管理上最關注什么？

徐征：我認為比較核心的有三點。我過去常說的一句話是“規模是面子、利潤是里子、現金是日子”，最風光的是規模，最核心的是利潤，底線是現金流。

作為企業經營者，不關心規模是不行的，因為規模代表了企業對社會的貢獻和存在價值，包括服務的覆蓋面，都可以從規模上考慮。

利潤，作為國企我們要確保國有資產保值增值。作為上市公司，我要對股東負責，保證對股東的回報，有些公司對股東的回報甚至低于銀行利率，那是絕對不行的。上海建工的股東回報在行業中是比較高的，現金分紅一直保證在40%。

現金就像人體的血液一樣，如果現金流不好，企業肯定會出問題。企業最先出問題的一定是現金。所以我關心的是這三個核心點，不關心這三點，企業領導是沒法做好的。

HBR中文版：在人才激勵上，上海建工設立了從員工到職業經理人的四層激勵機制，目前效果達到預期了嗎？

徐征：應該說每一次的激勵制度設置好后，都會產生效果。但如果說效果可以持續很長時間，我認為是不科學，也是不真實的。一個好的激勵機制，有效期大概在5到10年，時間再長它的效果就會遞減。就像人對新鮮事物的追求，激勵機制要不斷優化才會不斷有新鮮感。

HBR中文版：國有企業實施股權激勵的障礙在哪里？

徐征：我個人認為現在障礙不算太多。坦率地說，國有企業的激勵機制一定是區別于民營、私營和外資企業的，國有屬性決定了它不可能采用和其他企業同等力度的激勵措施。但這七八年，隨著上海國資國企改革力度不斷加大，激勵的手段也在不斷豐富。

不過我們身在其中，認為股權激勵還有不斷優化的空間這也是上海市委對國資委、對上海建工的要求。最近我們向國資委匯報了一些新的激勵措施的設想，希望能夠服務于未來5到10年。

HBR中文版：近年來，中國企業的用工環境發生了一系列變化，“90后”“00后”步入職場，員工的企業歸屬感也在降低，你們如何應對這類情況？

徐征：首先，年輕員工對企業的歸屬感沒有過去強，這是客觀存在的，它不是問題，每一代員工都有時代的特征和烙印，一定要想明白這個事情。希望90后像60后那樣是不現實的，也是很遷腐的想法。

我們看到現在年輕人身上的很多優點是過去一代人沒有的，比如他們的思想非?；钴S。至于企業忠誠度，現在的市場這么開放，沒有必要在一家企業從一而終。但如果員工認可你，認為公司的事業與個人的理想契合度很高，他就不會離開。

第二，每個企業都有自己的文化特征，也有對人才的追求目標，那么在這個過程中，企業要主動作為，通過文化的改造力、黏合度，使一批有志于從事建筑行業的年輕人，認為上海建工是這個行業的上佳舞臺。這個做到了，一定會有優秀的員工長期服務于這家企業。

HBR中文版：如何把這種文化傳遞到整個公司？

徐征：我們一直以來都花大精力放在企業文化建設上，上海建工在同行中的人才流失率是最低的。企業文化有著很深的個人烙印，關鍵是領導要重視企業文化，踐行企業文化，否則下面的部門再努力也是徒勞。

HBR中文版：上海建工40%的員工都是技術人員，你也是工程師出身，管理這類人才有何獨到之處？

徐征：在建筑行業，工程師是最可塑造成復合型人才的。建筑行業的從業者，必須對行業規律有深刻認識，否則很多想法都是空中樓閣。上海建工的技術隊伍一直很穩定，我們主要從三方面管理，首先，企業崇尚技術，讓這一批人會認為自己有地位。第二，提供發揮的舞臺，讓技術人員有用武之地。第三是收獲成功的價值，無論是社會價值，還是個人影響力、收入等等，上海建工一直強調有貢獻者有地位、有獲得。

HBR中文版：你連續5年獲評中國百佳CEO,是什么造就了杰出領導者？

徐征：要把團隊打造好，這是做好企業的基礎條件。一個真正優秀的企業，它對企業愿景有持續的追求，在奔向目標過程中不懈努力。當然過程中要規避風險、調整戰略等，但我認為最重要的，按照現在的說法叫初心不改，保持定力。并且要不斷打造一支好的團隊，使他們擁有同樣的初心和定力，這是很重要的，沒有一支好的團隊一切都是空話。